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document de travail - fonctionnement de l’établissement - 5 mars 2012

mardi 28 février 2012, par airap8

Le texte qui suit est un document de travail qui doit pouvoir servir de base aux propositions de la campagne et des professions de foi. Fonctionnement de l’établissement Version 3 du 5 mars 2012

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« Nous proposons d’engager l’université dans une nouvelle étape, fondée sur une plus grande maîtrise du temps du dialogue et de la discussion, et appuyée sur une élaboration collective des choix qui engagent notre avenir. »

Après plusieurs temps de débats, et à la veille de s’atteler à la rédaction d’une profession de foi pour le renouvellement des conseils centraux avec à la clef l’élection d’une nouvelle présidence, il est temps de traduire cette déclaration d’intention en termes de proposition. Quelques remarques liminaires s’imposent. La profusion des injonctions auxquelles nous avons été soumis ces dernières années a souvent aussi été analysée par nous mêmes comme partie constituante d’un mode de gestion. Si nous revendiquons la maîtrise du temps nécessaire à l’existence d’un dialogue et de la discussion, force est de reconnaître qu’elle ne nous appartient pas toujours. La philosophie générale qui guide les propositions qui suivent est fondée sur l’idée que nous devons articuler les lieux de « proximité » que sont les équipes du point de vue de la recherche, les départements du point de vue de la formation et les services du point de vue de l’administratif avec les lieux institutionnels qui les surplombent : Ecoles doctorales et CS, UFR et Cevu, CT et DGS, CA et pour l’ensemble. C’est à partir de cette articulation, sur la base de procédures connues et identifiables, que nous pourrons contribuer à une meilleure cohérence entre eux et une plus grande perception de celle-ci par les collègues.

1/ Au niveau de la mission Enseignement  l’existence de départements (lorsque ceux-ci s’imposent) relève de la responsabilité des UFR. La dynamisation de ceux-ci ne doit pas être conçue comme un repli sur soi mais tout au contraire comme une garantie que soient prises en compte les articulations nécessaires au sein de l’UFR en termes de mutualisations et de collaborations autour d’un projet pédagogique commun. Les départements – ou les formations – sont en effet le lieu le plus évident d’appropriation collective par les collègues des questions et des pratiques pédagogiques, des enjeux en termes de définition des formations et de la combinatoire entre le disciplinaire et le pluridisciplinaire attaché à la notion même d’université. C’est sans doute à partir de ces approches que nous pouvons consolider l’existence d’UFR qui ne soient pas, comme c’est parfois le cas, repliées sur les questions d’ordre matériel concourant à l’exercice de nos métiers. C’est peut-être aussi à partir de cette pleine reconnaissance des départements au sein des UFR que le nombre de celles-ci peut être repensé.  La reconnaissance des UFR n’est pas seulement une exigence liées aux obligations de gestion, elle est aussi une étape indispensable d’irrigation de l’université par les problématiques de la formation. Cela ne se pose pas seulement au moment de l’élaboration des contrats d’établissements, mais chaque année lorsqu’il s’agit d’établir la dotation des moyens des UFR et par voie de conséquence aux formations. La réunion des directeurs d’UFR, associant les représentants des départements lorsque nécessaire, est un moment qu’il convient sans doute d’institutionnaliser de façon plus forte en retenant par exemple le principe de sa tenue mensuelle, avec un ordre du jour annoncé. C’est un des moments, avec celui des dialogues budgétaires, où peuvent se rencontrer les demandes, complémentaires et convergentes pour certaines, spécifiques pour d’autres, contradictoires aussi entre chacun des échelons d’exercice de notre mission d’enseignement et de service public. En ce sens, c’est un des moments privilégié d’appréhension de ce qui est constitutif d’une logique d’établissement et des arbitrages qui lui sont liés.  2/ Au niveau de la mission Recherche

 Les équipes de recherche sont aujourd’hui toutes dotées d’un règlement intérieur qui consolide leur identité en tant que composantes de l’université. Leur association à travers notamment les comités consultatifs aux politiques de recrutement, à travers les écoles doctorales du point de vue de l’encadrement et des séminaires doctoraux, à travers leur activité de recherche et notamment les partenariats auxquels elles participent garantit leur reconnaissance pleine et entière en tant que deuxième pilier, avec celui de l’enseignement, des missions de l’université.  L’association des directeurs des ED aux travaux du conseil scientifique participe de la même démarche que celle évoquée plus haut concernant la réunion des directeurs d’UFR.

 Tant le CS que le CEVU portent donc une triple problématique : celle de la prise en compte des demandes et préoccupations des ED et équipes pour l’un, des départements et UFR pour l’autre, celle de la cohérence entre la politique scientifique définie à l’échelle de l’établissement pour l’un et celle de la politique de formation pour l’autre, et enfin de l’articulation de l’ensemble en lien avec les délibérations à venir du CA. Les compétences de l’un comme de l’autre sont clairement énoncées dans les statuts de l’université. Faire vivre l’exercice de ces compétences n’est pas toujours aussi aisé, pas seulement pour les raisons d’agenda forcé comme évoqué précédemment, mais aussi du fait que le temps de la délibération ne saurait se réduire à celui du temps de la réunion, et que les investissements des élus doivent pouvoir être compatibles avec tout ce qu’ils ont à faire par ailleurs.

3/ Au niveau des services

 L’activité des équipes et des UFR, comme les délibérations des conseils, reposent sur l’activité des services et de leurs personnels, soit en « interne » à leurs composantes (les Iatss dans les UFR ou auprès des équipes), soit en « externes » à travers les services identifiés comme tels qu’ils soient communs (comme les RI, la BU, les PUV, etc) ou centraux (Devu, Recherche, etc). La nature des interrogations notamment sur le sens de son travail ne sont pas propres ni aux Biatss ni aux EC et trouve à s’exprimer dans ces interfaces que sont les lieux communs aux différentes catégories de personnels tous mobilisés au service des missions en perpétuelles redéfinitions. Les logiciels de gestion (d’Apogée au Graal en passant par la « salade de fruits ») illustrent parfaitement – sans s’y réduire - les mutations qui s’imposent dans nos façons de travailler avec leur corollaire en termes de malaise initial mais aussi de potentiel, et l’importance de nécessaires logiques collaboratives entre personnels et notamment personnels enseignant-chercheurs et administratifs, techniciens, ingénieurs. Il y a là place à des lieux parfois informels mais pourtant constitutifs de collectifs de travail, porteurs de dynamiques positives dès lors que peuvent se déployer des dynamiques justement collaboratives. Mais cela ne va pas de soi et suppose qu’une attention particulière soit portée aux processus en cours, avec la recherche d’une maîtrise de ceux-ci notamment par une volonté partagée de formation et de politiques qui vont avec, et un mode de pilotage transparent et clairement identifiable. Ces enjeux vont être très évidents à l’occasion de la mise en œuvre d’un schéma prévisionnel de développement du numérique et du système d’information dont l’université doit se doter à l’image du schéma directeur immobilier.  les réunions de service doivent pouvoir être des moments privilégiés pour ne pas être « soumis » aux impératifs techniques mais au contraire maîtriser collectivement la mise en œuvre des objectifs. De la même façon, la réunion régulière des chefs de service est un moment important de mise en commun des difficultés rencontrés mais aussi des résultats atteints qu’il convient de valoriser  On pourrait s’interroger sur les modes de fonctionnement des conseils d’UFR, comme à certains égards des conseils centraux, dans la mesure où l’implication durable des Biatss comme des usagers s’avère parfois difficile alors même que cela pourrait sembler un niveau de proximité approprié. Si à tous ces niveaux nous rencontrons des difficultés de ce type, il convient peut-être de s’interroger tous ensemble sur la façon de dépasser une situation qui n’est pas souhaitable.  Il n’en reste pas moins qu’à la collégialité » souvent évoquée du côté des E-C s’adjoint le « dialogue social » avec les personnels et notamment avec les organisations syndicales à travers le comité technique ou les commissions paritaires. Force est de constater que c’est l’un des domaines où les difficultés se sont accumulées. La modification du statut du comité technique qui n’est plus paritaire conduit cette instance à être une instance de dialogue avec les organisations syndicales où n’existent plus guère des enjeux en termes de votes. Sans doute faut-il envisager une formalisation plus avancée des modalités de fonctionnement du CT si l’on veut essayer de déboucher sur des échanges qui laissent la possibilité d’un temps de réflexion et pour les syndicats de porter des propositions. Peut-être aussi faut-il, du point de vue des Biatss, resserrer les liens qui peuvent exister entre les élus au CT et aux conseils. Enfin, une attention particulière doit être portée aux conséquences sur les conditions de travail des décisions qui peuvent être prises quant à leur mode d’organisation. Quatre propositions/ engagements peuvent être dégagés   le principe d’une réunion mensuelle du CT, avec une communication des documents en règle générale dans les 10 jours qui précède la réunion, et une association des délégués à la préparation de l’ordre du jour.  La mise en place de groupes de travail en nombre et en taille limités, sur une durée établie, la fonction de ces groupes de travail étant de préparer des dossiers pour les séances plénières.  La mise en place d’un conseil des élus Biatss, inspiré du texte adopté à l’unanimité du CT de juillet 2010  Une actualisation des principes du comité de veille technologique, inscrit anciennement dans les statuts sans avoir jamais été mis en œuvre, en relation avec les compétences du Chsct et des éventuels comités de pilotage en lien avec un schéma directeur du numérique et du système d’information

4/ Au niveau de l’articulation des instances centrales

Le CA est l’instance qui délibère au final sur l’ensemble des arbitrages et sur la base de ses compétences propres (notamment budgétaires). Le lien avec le président est donc relativement serré dès lors que le CA assume ses propres compétences et ne décide de les déléguer de fait à celui-ci. Il semble aller de soi que le projet de liste que nous portons n’a nulle intention de défaire les instances de leurs compétences mais bien au contraire de leur donner les moyens de les assumer pleinement. En ce sens, nous resterons fidèles aux modifications statutaires engagées en 2008 au lendemain du passage à la LRU qui ont ancrées les compétences propres des différents conseils. Et nous souhaitons profiter de l’expérience accumulée pour porter de nouvelles propositions. Elles tournent autour d’une triple préoccupation :
-  l’ampleur des compétences dévolues aux conseils est telle que l’activité d’un seul VP ne saurait suffire pour faire face. Le risque serait alors ou de s’en remettre à la technicité des services – avec la possibilité que le technique l’emporte sur le politique – ou de s’en remettre au CA et à la présidence. L’expérimentation mise en œuvre avec les VP adjoints est encore insuffisante mais elle apparaît pertinente en ce qu’elle permet aux conseils d’assumer leurs responsabilités propres. Mais cela pose aussi la question du temps disponible pour les VP adjoints.
-  Dans la mesure où l’angle d’appréhension des questions n’est pas le même selon que la délibération provient du Cevu (donc plutôt sous l’angle des formations ou de la vie étudiante) ou du CS (donc plutôt sous l’angle de la recherche), la décision finale prise par le CA peut ne pas être identique. L’expérience des quatre dernières années a montré que pour l’essentiel des délibérations, soit les écarts étaient inexistants (logique de ratification des avis des conseils en amont) soit ils étaient suffisamment faibles pour ne pas créer de difficultés. Il est arrivé, et il peut arriver que cela ne soit pas le cas. Il faut donc penser le temps d’un échange entre les délibérations qui permettent d’engager lorsque cela est nécessaire les conciliations possibles. En ce sens, nous proposons d’espacer autant que faire ce peut le temps de la délibération entre CS, Cevu et CT et celle du CA afin de mieux intégrer leur argumentation dans la prise de décision finale.
-  Dans le même ordre d’idées, les délibérations des instances doivent être anticipées dans leur préparation. C’est à ce niveau que le rôle du bureau doit être repensé, comme lieu où doivent pouvoir se retrouver autour du président les VP et VP adjoints des conseils centraux et un certain nombre de collègues « hors instances » pour insuffler un œil extérieur. Le bureau ne peut en aucun cas être une instance décisionnaire mais il doit favoriser l’échange et la circulation des idées autour des dossiers lourds à traiter. L’association des chefs de service, qui est nécessaire y compris dans la préparation des délibérations, doit être resserrée et plus liée à l’ordre du jour pour tenir compte de leur expertise quant aux effets des décisions envisageables, ce resserrement évitant une inflation du nombre de présents qui ne se justifie pas
-  Les décisions étant prises, elles doivent être ensuite déclinées en termes d’exécutions. Cela explique le besoin d’un exécutif dont doit s’entourer le président.

-  Enfin, l’ENT, qui est maintenant mis en place, doit pouvoir être alimenté à partir d’une double préoccupation. La première est celle de rendre disponible l’information dont nous avons tous besoin au quotidien. La deuxième est de pouvoir alimenter des logiques collaboratives à partir de documents qui peuvent être des documents ou des thématiques de travail. L’outil est dorénavant utilisable, la question essentielle reste celle de son utilisation. Les chefs de service en lien avec les responsables de l’ENT doivent pouvoir mieux intégrer la nature des documents et informations à mettre à disposition en rapport avec les délibérations des conseils et des décisions de la présidence mais aussi d’un point de vue plus simplement fonctionnel (de quoi avons nous besoin dans le cadre de l’exercice de nos métiers, tout en évitant que la surcharge d’information ne noie celle qui est essentielle). De même, il nous faut réfléchir à la façon dont l’ENT peut être un outil collaboratif sur lequel nous pouvons retrouver des contributions utiles à la prise de décision clairement identifiées comme des documents de travail qui n ’ont pas valeur de décision.
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